¿Quién dijo que dirigir una empresa era fácil? Pues no lo es. Hay que conocer bien el entorno para adaptarse a los cambios o mejor, para adelantarse a ellos, y en el mejor de los casos, liderarlos, decía Antonio Argandoña, del IESE. Si, dirigir hoy es difícil, y hacerlo bien, es aún más complicado.
El contexto en el que vivimos nos exige tener conocimientos sólidos para entender la realidad del negocio en el que estamos. Necesitamos descifrar las oportunidades, los riesgos, sacar a relucir nuestra capacidad para discriminar y filtrar la información relevante y dominar muy bien los números y las herramientas para medirlos. Adaptarnos a lo inesperado. Que importante se vuelven la astucia, la valentía y el coraje para cambiar de rumbo la dirección del barco y para adelantarse a la nueva realidad. No estaba lloviendo cuando Noe comenzó a construir la barca.
No hay receta perfecta, pero sin duda, nos ayudará el enfocarnos en el corto sin dejar de lado el largo plazo y para ello, tener muy claro nuestro Pareto, definir, cual es ese 20% de acciones que generan el 80% del impacto en lo que hacemos. Muchas veces, las urgencias del día a día nos impiden ver las luces que nos pueden guiar hacia una mejor gestión.
Michael Tussman, Director del Programa de Liderazgo en Harvard, dice que “en un entorno de negocio tan dinámico como el actual, la inercia es un suicidio. Mientras dedicas tu tiempo a comprobar que la maquinaria corporativa está bien engrasada, el mundo cambia y puede dejarte fuera de juego. Por ello, hay que ser ambidiestros, es decir, manejar las cosas que se hacen bien pero a la vez seguir innovando.”
Los gerentes ambidiestros, decía Tushman, deben pedir a sus equipos directivos que sean coherentemente incoherentes, es decir, comunicar una cosa a unos “No cometa errores en el negocio principal y mejórelo constantemente” y la contraria a los otros “Cometa todos los errores que quiera durante el proceso de descubrimiento de algo nuevo”. Como dijo Gordon Bummer, de P&G, “Si no nos destruimos a nosotros mismos internamente, lo hará Unilever”. Y esa paradoja refleja en su máxima expresión la ambidestreza.
Pero ojo, las ideas brillantes no suelen ser fruto únicamente de la reflexión. Henry Mintzberg recalca que a veces las mejores estrategias surgen cuando miramos y actuamos primero y pensamos después.
Douglas Conant, ex CEO de Cambpell y profesor de Kellogg me decía que el foco en momentos complejos también debe estar en las personas. La desaceleración desmotiva, y la desmotivación baja la productividad y genera mayor desmotivación. Se necesitan líderes comprometidos que influyan positivamente, que conecten profunda y directamente y tengan la capacidad de cambiar actitudes, sacar al resto del equipo de su status de confort. No es cuestión de sonrisas, es cuestión de alinear a la gente con la estrategia, con un norte claro, con planes concretos. Muy enfocados en el negocio, en meter goles y no jugar para las tribunas.
Al final, uno siembra lo que cosecha, si has sembrado una política de fidelizar (no me gusta la palabra “retener”) por sueldos altos únicamente, habrás creado un ejercito de mercenarios, que se irán por 5% más a la competencia, pero si te has preocupado por conocerlos, motivarlos, sacar la mejor versión de ellos, quererlos y exigirles, te imaginarás lo que cosechas.
En momentos de crisis, muchas veces el único enfoque está en ahorrar costos, y la gente pasa a un segundo plano. Y es un gran error. La gente no se acuerda de lo que le dijiste sino de como la hiciste sentir. No es lo que dices, es lo que ellos entienden. Conectémonos más con nuestra gente. Dicen que la cabeza no escuchará hasta que el corazón no lo haga. No se trata solo de decirles lo que tienen que hacer sino de liderar desde el ejemplo. “Sus acciones hablan tan fuerte que no puedo escuchar lo que está diciendo”. Ralph Waldo Emerson A lo mejor, dirigir empresas no es cosa de definir si hacemos una cosa o la otra, es cuestión de ver más allá de lo evidente y pensar como hacemos una Y la otra. Cambiar la O por la Y.
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